Înapoi
Blogul CEO

Bule care trebuiau să se spargă: Primii mei pași ca CEO

Un profesor obișnuia să spună că doi programatori sunt mai lenti decât unul singur. Nu am crezut până când am început să lucrăm ca echipă la PrestaRock. Se pare că este adevărat! Și probabil nu este vorba doar despre programare în sine, ci despre muncă în general—când este necesar un efort suplimentar doar pentru ca altcineva să facă ceea ce tu știi deja să faci. Nu am luat în considerare acest lucru înainte de a-mi înființa compania. Ce alte iluzii s-au spulberat pentru mine?

Încă de la începutul lucrului dintr-un birou, după euforia inițială de a fi șeful unei companii, mi-am dat seama rapid că chat-ul și conversațiile pe Skype nu sunt suficiente pentru a atribui și descrie sarcinile în mod corespunzător. Totul se pierdea, dispărea, devenea neclar sau era uitat.

Deoarece încă citeam multe bloguri la acea vreme, auzisem despre instrumente nou apărute precum Trello și Asana, care probabil erau în primele lor versiuni când am început. După ce am încercat doar câteva, mi-am bazat alegerea pe un singur criteriu: scrierea unei sarcini să nu fie mai complicată decât să o scrii cu un pix pe hârtie. În mod natural, alegerea mea a fost Asana, pe care încă o folosim și azi.

Dacă vrei ca cineva să îndeplinească o sarcină corect, trebuie să o descrii clar, să o structurezi, să te pui de acord asupra punctelor de control și a termenelor limită, să definești rezultatul așteptat și să stabilești criteriile de evaluare. Aceasta este o delegare tipică. Dar amintiți-vă, eu eram un student de anul patru care nu știa nimic despre asta. Ar fi fost suficientă o descriere a sarcinii în cinci cuvinte pentru noul meu coleg să își facă treaba? Eu credeam asta! A funcționat? Nu!

În timp ce găsirea unui instrument de gestionare a proiectului sau, mai târziu, a unui instrument de urmărire a timpului era destul de simplă, dezvoltarea abilităților soft a durat trei sau patru ani buni după înființarea companiei. Am presupus că toți erau ca mine sau, cel puțin, ca foștii mei colegi care erau întotdeauna mai experimentați decât mine.

La agenția de publicitate, am învățat de la un mare și bine-cunoscut realizator de radio și un manager de proiect care înțelegea marketingul din interior. La o companie cu sediul în SUA, am învățat programare de la specialiști cu ani de experiență, care erau de aproape de două ori mai în vârstă decât mine și aveau la fel de multă cunoștință cât ani aveam eu de viață. Eram într-o bulă.

De exemplu, primul angajat al companiei mele avea tendința cronică de a întârzia. Era primul său loc de muncă, dar probabil în toată viața sa, nu ajunsese niciodată la serviciu până la ora 9:00 așa cum era programat. Ajungea întotdeauna cel puțin la 9:20 dimineața, uneori chiar la 9:40 dimineața. Și când îl întrebam ce s-a întâmplat, spunea că nu a reușit să ajungă la timp. Fără motiv. Pur și simplu nu se trezea devreme.

Eu crescusem cu convingerea—de la părinții mei și de la alții—că dacă voiai să bei ceai înainte de muncă, trebuia să ajungi la 8:45 pentru a avea timp să îl pregătești astfel încât la 9:00 să fii deja la birou, pregătit să lucrezi. Credeți-mă—acele prime săptămâni au fost șocante. Mentalitatea mea naivă de afaceri de atunci a făcut totul și mai rău: fiecare minut al timpului unui angajat ar trebui folosit pentru muncă, iar dacă făcea altceva—chiar și pentru un moment—era o pierdere.

Ajungând la 9:30, plecând la 18:00 și luând mereu pauze de prânz mai lungi—am crezut că încearcă să mă înșele. Eram tânăr și naiv.

Interesant, în întreaga mea carieră de zece ani, nu am avut niciodată alt angajat care să întârzie la muncă. Dar cum rezolvi o astfel de problemă? La fel ca în cazul instrumentelor de gestionare a proiectului—nu știam ce să fac. Prima mea reacție a fost furia, un ton strict și o “discuție” despre cum “trebuie” să fie la serviciu la timp pentru că “așa fac toți și este normal.”

Fapt: astfel de conversații nu funcționează.

La acea vreme, nu auzisem niciodată de acorduri cu angajații, stabilirea limitelor sau așteptările locului de muncă. Cel mai frustrant lucru era că, indiferent cât de mult l-am certat sau l-am criticat, comportamentul său nu s-a schimbat niciodată. Nu ar fi putut să se schimbe. Toate acestea nu au ajutat la construirea unei relații bune sau la sporirea încrederii mele ca lider. Eu eram șeful! Trebuia să mă asculte.

A treia bulă a sărit când am încercat să angajez un al treilea coleg cam șase luni mai târziu. Mi-am dat seama că nu toți vor fi ca mine atunci când un nou programator junior scria cod nu în metode în clase, ci între ele.

El spunea, “Codul meu nu funcționează, și primesc erori ciudate.”

Nu puteam înțelege ce vedeam când am mers să verific. Chiar și azi, îmi este greu să găsesc o analogie bună pentru o persoană non-tehnică. Imaginați-vă pe cineva care trebuie să aspire un covor, dar stă acolo, privind tavanul, spunând, “Nu înțeleg cum să aspir această tavan cu acest aspirator.” A fost un dezastru.

Atunci am înțeles că nu fiecare angajare poate sau va fi un programator. După ce am discutat cu al doilea angajat, am realizat că a intrat în IT doar din cauza promisiunii unui salariu mare. Odată mi-a spus, “Iubesc istoria—nu trebuie să o studiez; pur și simplu o înțeleg. Dar vreau să fiu specialist IT pentru că chiar dacă sunt slab, tot voi câștiga mai mult decât un bun istoric.”

Și în acel moment, lumea mea s-a oprit pentru câteva secunde.

Tehnologia informației a fost viața mea de când aveam 13 sau 14 ani când am instalat DOS și visam să dețin un calculator. Între timp, colegul meu, cu care deja lucraserăm, făcea multe greșeli. În ciuda faptului că descoperise IT-ul la fel ca mine încă din copilărie, era neglijent și leneș și, ca mulți programatori, ura testarea și verificarea codului său.

Așa că, acolo eram, cu ego-ul meu prea încrezător, fără instrumente adecvate de delegare și doi angajați: unul într-un domeniu greșit și celălalt neglijent, nepunctual și dificil de comunicat. Ce început fantastic, nu?

În concluzie, atunci când nu ai experiență în management, administrarea afacerilor sau lideri și “se întâmplă” afacerea ta, îți lipsesc nu doar instrumentele esențiale precum comunicarea, gestionarea sarcinilor și software-ul de urmărire, ci și abilitățile esențiale soft—cum să lucrezi cu oamenii, ce să le spui, cum să le spui și cum să comunici eficient. Am înțeles că aveam nevoie de unele abilități soft abia după doi sau trei ani de când aveam o companie.

Ca să nu mai vorbim că un proces de angajare nu ar trebui să implice doar o discuție rapidă și decizia de a angaja pe cineva pentru că arată decent și pare în regulă. Nu înseamnă că va fi un specialist bun dacă pare normal.